1号店将与某东商城共享全供应链体系

2017-09-13 09:09:17 1156

  导语:1号店平台的商家收到站内信称,1号店将与某东商城共享全供应链体系,包括采购、营销、物流和服务在内的全供应链体系。
 
  “这一天还是来了。”9月12日,一位原1号店员工在朋友圈转发了一条新闻。
 
  来自亿邦动力网的消息,1号店向其平台商家发出一封站内信,信中称,1号店将与某东商城共享包括采购、营销、物流和服务在内的全供应链体系。原有1号店第三方商家可同步入驻某东POP平台,自营商家要么选择与新公司合作,要么继续之前的协议,直至合同期满。
 
  消息一出,便有业内人士感慨:1号店的时代正式落幕。尽管之后某东方面称,1号店前端仍然独立保留。1号店将与某东差异化定位,主打进口商品与一、二线城市的女性家庭用户。
 
  但从目前的政策和实际操作来看,一旦第三方商家迁移至某东,自营商家选择与新公司合作,1号店真的就是徒有其表了。两个细节证明现在的一些政策只是一种权宜之计,,第三方商家交一份管理费,可同时在1号店和某东拥有店铺,对于商家而言,这不是多了一个渠道,而是增加了负担,从平台角度而言,一份管理费如何支撑两个平台的运营?,自营商家不愿意与新公司合作的,可照旧至合同期满,那合同期结束后怎么办?这一悬念必然促使商家与新公司合作。
 
  1号店这家线上超市先驱,至此退出电商主流舞台。一年多前委身某东,从今天的电商竞争格局来看,1号店无疑成了炮灰。就在这份站内信公布的12天前,某东超市宣布成为市场线上线下较大的超市。
 
  如今,1号店虽然落幕,但线上商超却打的不亦乐乎。
 
  商超成猫、狗斗主角
 
  1号店成立于2008年,主打“网上超市”概念,在品类上以日用百货为主,切入如日中天的电商市场,并占据一席之地。当大潮退去,1号店走向衰落,客单价低、毛利低、配送成本高等等因素都成为外界不看好1号店的理由。随后,多次易手,直至2016年6月份,被某东收购。
 
  而仅仅半年后,这个被视为“双低一高”的业务却成了某东的先锋部队,帮助其实现了在某一业务板块(商超)首次阿里(旗下的某猫超市)。正所谓树挪死人挪活。作为独立平台步履维艰,但进入综合平台却成了一把。
 
  电商领域,某东与阿里的PK从未停止,但也从未。某东需要撕开一道口子,而商超就是这个切入点。
 
  相比阿里,某东并无多大先天优势,起步晚,规模小,持续亏损,品类单一,用户基数小。在赢家通吃的平台模式下,某东想要短时间内赶上阿里并非易事。但某东独辟蹊径,很多时候都是选择单点突破的战术,分阶段集中兵力猛攻一点,比如3C家电,再比如物流,这一点也与日后选择商超突围的逻辑一致,并且两者产生了融合叠加效应。
 
  前几年,某东备受诟病的是其业务单一与亏损。但在其上市后,财务报表逐步改善,直至2016年实现首次盈利。此时,某东在电商、金融、物流等“三流”的整体业务布局上已相对完善,盈利压力也相对较小。
 
  跑马圈地之后,精耕细作时代的战场便是品类,某东需要改善其品类单一的状态。因此,这两年,某东在服饰、鞋包等领域大肆招商,并且不断出现让商家二选一的事件。但是这些都是对手阿里的长项,以己之短攻人之长,结果可想而知。
 
  2015年10月,某东整合了旗下一些快消品品类,推出了“某东超市”品牌。而就在此前数月,阿里也多方面进军超市,重金推广猫超。不知道某东当时是源于跟风还是早有打算,两者当时都放言三年内当老大。但结果却是,某东在这领域完成了逆袭。
 
  从1号店的结果来看,超市业务绝非较好盈利板块,即使边际效益高,但相比其它品类,其处于劣势。但以快消品为主的超市却具备品类丰富、复购率高、女性用户为主、个性化等特点。
 
  某东以3C家电起家,首先,品类单一;其次,用户以男性为主;第三,复购率相对较低。显然,某东正好可以利用商超弥补短板,而盈利此时显得就并那么重要。
 
  为什么某东领跑了阿里?这就不得不提某东物流。超市以柴米油盐粗、洗护妆等品类为主,都是急需品,同时,相比服饰、加点,用户的购买决策时间短。因此,在配送上也就有了速度要求。是想,我买一包零食时,一般都是希望尽快吃到,你三天后送来,食欲大减。某东的当日达和次日达优势凸显。
 
  耗费重金打造的仓储物流体系与超市的特性交汇,激发了某东电商业务的猛增。从效果上来看,Q2财报显示日用商品及其它品类GMV同比增加55%,满了其整体净收入同比增长的43%;今年上半年,满4000个新品在某东超市发布,其中300个为发布;随之而来用户结构也在发生变化,女性用户比例完善。
 
  商超的打法无疑还是老三套:品类、用户和价格。但是此时的某东物流如虎添翼,与商超日用百货发生了化学反应,激发了更大的跨边网络效应。
 
  而反观阿里,其菜鸟物流目前依然处于整合期,即使猫超也采用自营,但是无论在全国的仓储、物流还是一公里的配送,都仰仗第三方,其控制力较弱,加上其它业务同样依靠菜鸟,因此,本就效率不高的网络难承之重,也不可能大规模单独为猫超开绿灯。
 
  1号店成炮灰
 
  某东超市逆袭猫超,不能忽略1号店的贡献。如果单纯从去年1号店的经营状况和未来发展空间来看,某东花95亿元似乎有点不值。尽管1号店在华东市场占据较大市场份额,但其整体发展并不算阵营中的平台。
 
  按照当时的协议,某东拥有1号商城的主要资产,包括品牌、网站、App等。但是即使从导流量的角度来看,其为某东的贡献也有限,当时被认为对某东价值较大日百供应链恰恰没给某东,而保留在沃尔玛手中,其继续负责自营部分的经营。
 
  从今天来看,某东95元买来的1号店,较大价值不在1号店本身,而是引入了沃尔玛这个全球零售巨头。按照协议,沃尔玛获得某东约5%的股份。一路带领某东超市厮杀的冯轶就来自沃尔玛。
 
  某东商超想成功,只靠物流肯定不行。供应链、营销缺一不可,尤其采购等供应链体系的建立。某东较早祭出1号店是去年8月份,其宣布未来三个月砸10亿元掀起价格战,剑指猫超。但吊诡的是,去年猫超连双十一都没参与。
 
  此后某东与1号店似乎没有太大动静的联手,而更多的与沃尔玛展开了合作。从商业角度而言,作为零售行业的竞争对手,沃尔玛肯定不可较多将供应链与某东分享,两个月前,双方共同启动线上线下联动促销活动时,其库存商品的共享只是部分,而不是全部。
 
  两者的合作从营销开始,比如上述联合促销。继而用户互通,沃尔玛利用某东平台,可以延伸至更多偏远地区,毕竟其400多家店还是集中于一二线城市;而某东则可以借助沃尔玛在某东的旗舰店,丰富品类,带来更多的用户,各取所需。而目前,两者在物流配送方面也开始融合,某东物流、某东到家等多方面介入沃尔玛;同时沃尔玛的库存也可以成为某东的配送货源,完善配送效率。
 
  相比自己采购,与沃尔玛的合作,可以帮助某东短时间内获得丰富的品类和用户。并且次消息来看,双方将实行联合采购,作为一个商超后起之秀,搭上沃尔玛这家全球零售渠道的采购便车,无疑在供应链方面获得了优势。
 
  目前,对于某东而言,采购掌握在谁手上,是否盈利关键。关键的是如何丰富品类,获取更多用户,改善用户结构。因为用户只要进入某东商超,就可能再进入某东商城、全球购等等频道,其带来的效应是穿透性的。
 
  至此,某东与沃尔玛进入蜜月期,如今1号店商家再迁移至某东,就难免成了炮灰。
 
  尽管猫超一直对某东商超老大的地位质疑,但是两家目前均没有公布具体交易数据。短时间来看,两家势必在这一领域仍将死磕。而对于某东而言,增长自然喜闻乐见,但不容忽视的是,其流量是否跟的上。其目前不到3亿的年度活跃用户是否支撑的了SKU的激增?
 
  这样难怪,某东连横合纵,频频拿与腾讯、今日头条、百度和360说事儿。对于阿里而言,此时才是压力较大的时刻。
 

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