从良品铺子看运营之道!

2018-04-23 11:04:02 1289

       做一件事情,就要坚持并想方设法的把它做好。运营在一个企业中很重要。


       良品铺子的杨红春他是从家电企业高管辞职创业,他做这件事的时候,把广东的一套房子卖了,凑了60万块钱回到武汉创业。只为开一个30平方的小店他花了10万块钱机票到全国各地看产品,怎么做才算做的好,在这个行业谁家做的。然后为良品铺子的选品和品控打好基础。


       在他们的公司里有一个政策比较,所有商品部人员一下飞机可以打的,因为所有供应厂商地处偏僻,这样可以很大的提升效率。同样也证明,我们的商品人员的地位有多高。


       我们经常会问到,良品铺子到底是做什么的?首先我们是做零食的,今年到第12个年头,核心就做了四件事情。


1. 通过消费者研究,洞察与定义细分用户市场和产品


       细分顾客需求,我们通过市场预估和消费者反馈,能获得第一手的市场信息。比如消费者喜欢吃什么,哪些活动、产品是因为促销而引起的销量增长?哪些产品真正来自于消费者复购拉动?基于此,分清了真相和假象。

     有时候经常会误解,比如一款产品在某东、某团等渠道卖的特别好,以为是消费者需求。其实可能是因为,渠道做了指定的政策和推销,反馈过来的效果并不真实。所以,我们希望建立一手的消费信息资源,来更好的洞察与定义细分用户市场和产品。


2. 做零食产品的研发和商品标准制定


       为什么说我们在做标准,很多人都认为零食不就是OEM方式,或做贴牌产品吗?其实不是,如果我们只是简单的贴牌运行模式,为什么能够持续做12年,反过来比原来的供应生产商的市场份额占比还大?


       我们每次确定一个产品研发计划之后,有两个指标要去做:


       理化指标。通过实验室的化验,把它所有的成分进行指标标准化。

       感官指标。零食此前一个的问题是没有建立完整的感官指标,而良品铺子在做这件事的时候,也遇到过同样的困惑,很多顾客这一批买的坚果,到下一批就不一样了,这就是我们要建立感官指标的原因。


3. 做“从产地到嘴里”的供应链全程质量管理体系标准与监控,它是一个消费者的心声倒逼流程体系


       在其中,最核心的事就是我们一直坚持做消费者的直接沟通和联系。有很多超市找到我们,拍着胸脯说,只要进他们的渠道,一天挣多少钱。但面对这么大的诱惑,我们一直没进,因为这会让我们接触不到消费者,永远不知道商品到底卖给谁,消费者的数据在哪里?


       良品铺子现在仅在线客服人员已经满300人,我们需要更深的洞察和理解消费者到底有什么样的变化。同样,零食行业是一个很特殊的行业,第一,它的品类繁多;第二受市场影响波动比较大。


       我们在做产品链,首先要了解这个行业市场上的变化。我们的划分,有坚果类、话梅类、果干、果脯、肉制零食等,为什么专门把礼盒和礼品划为一类,实际上它是一个消费者的需求,它的礼盒盒装,里面产品的不同内容,实际上在影响它的商品定位和商品价值。


       从另外一个角度来看,基于产业的现状,公司开始在研讨商业模式的时候,就尽可能减少自己建工厂生产线,因为企业投资生产线的话,不同品类和不同生产工艺需要不同的生产线来完成加工,这是一个较的投资规模。 我们现在开发的SKU有1500个,如果1500SKU按照12大品类来讲,往下大概有100个群组,群组特定都有不同的生产线标准与要求,而良品铺子重点在于制定供应链全程质量管控标准,制定产品的配方、生产工艺、感观和理化指标和验收标准,全程的质量可控。


4. 通过全渠道终端直接服务顾客,了解顾客需求


       从消费者研究来看,消费在食品方面需求就两个:

       第一是冲动性消费;

       第二是品类多样性。


       有些人喜欢吃一类食品,像特别喜欢吃花生,不管是炒的还是煮的,但我不会一天到晚只吃一类食品,这是消费者的特点。


       基于这些特点,对于他来说,零食的商业模式应该是随处可见,多样选择,这是消费者需求倒逼的商业设计。基于随处可见的策略,所以我们的门店战略是密集型的城市布局,我们现在没开到北京,只在5个省和深圳、苏州、南京、西安4个市布局,但已经有2100个店,基本上门店集中的省份,一个省会城市300家。


       如果开少了,消费者是随机性、冲动性的购买,不会专门为你一家店走很远,它需要一个城市东南西北四个角都有,形成一站式,满足大家的强购买需求。这就是我们基于消费者和行业的特点所形成的布局。


       让门店更懂顾客


       同时,我们自己做了一个全媒体的交互系统,通过庞大的系统搜索和关键词设置,把所有东西抓取过来,并将用户触点拆分。用户触点核心是通过认知到、评价、到购买,购买还分为三个环节——导购、订单和支付,每一个环节实际都有变化,而在交付里又有5个环节,包括交付方式、物流跟踪、签收管理、交付、和服务评价。


       在每一个环节里,都涉及到你每一步需要有一个动作建立和消费者评价的互动。我们希望每一个消费者的评价对每一个触点的环节都有明确的判断和改变。


       我们现在做了一个事情,希望对线下门店和线上有交互全过程评价体系的掌握。比如在线上大家都知道,为什么要上某猫?因为某猫有分析和评价,让我们更懂得如何进行数据化运营。


       反过头来看线下,并没有这些工具手段。现在消费者在购买过程中,我们自己架设CEM工具平台,通过打通支付和电子会员卡,用户买单后立刻平台立即就可以进行评价,和在某猫一样。


       这个评价体系有什么作用?不到一年时间,我们已经收集了顾客声音2000万条,仅从900万条中就挖掘了14.5万个问题。为此,我们做了7个用户体验的整治专项,包括10个单品的口味优化,15个单品的包装调整。在10个单品的口味优化里,改完之后有80%的单品销售产生了正增长,平均单品增长满140%,仅带来的增量数据就达到3000万元。


       2018年,我们准备在公司大规模应用这套系统,其实总的来看,我们的路径是首先获取声音来做分析和跟踪,然后用定量分析做评价和改善运营状态,通过实验获得可复制和标准化运行的模式,从而在渠道进入规模化的推广应用。


       最后感谢大家,我们做的也不一定最,只是一步步的很巧合,很有福气地在的时代获得环境下的发展,未来新零售我们相信,它一定是变动的发展趋势,不断地技术成熟和理论体系完善的基础上,产生更好的商业促动价值作用。


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